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企業負責人應注重發揮外腦的作用

發布時間:2018.03.02    作者:集通辦    來源: 集通項目部    訪問人數:2809
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很多國外知名的企業都把組建智囊團作為企業的一件大事。以美國鋼鐵公司為例,其創始人卡內基原本是一個名不見經傳、對鋼鐵知識知之甚少的小工。為什么他能夠建立起美國最大的鋼鐵壟斷企業?原因就在于他非常善于借用“外腦”。他四處網羅人才,把50多名專家集中到自己麾下組成智囊團,為企業出謀劃策,解決生產經營中的若干疑難問題。正是這股巨大智囊力量的融合,才有了美國鋼鐵公司的成功。

企業領導人是企業這個特殊主體的領航者,作為企業員工的帶路人,你的作為,你的決策,可能把企業引向日漸強盛、日漸繁榮的道路,也可能把企業引向日漸衰落的困境,甚至絕路。應該說,沒有一個企業領導人愿意選擇后者,但如果你的戰略定位失準、戰略決策失誤,其結果只能是后者。

避免失敗的辦法之一就是建立自己的智囊隊伍。這絕不是貶低企業領導人的分析判斷能力和決策駕馭能力。恰恰相反,這樣做可以大大提高企業領導人的分析判斷和決策駕馭能力。

應該承認,人的經歷、能力、知識、見識、經驗、認知等等都是有限的。世界上沒有完人,企業領導也不例外。在這種情況下,拍板、決策只靠一兩個人的見識與能力顯然是不夠的。特別是在市場經濟日漸成熟,信息傳播日漸加速,市場競爭日漸激烈,科學技術日漸發達的今天,靠主要領導一兩個人打天下是根本不可能的。要想使企業的戰略科學可行,使企業的經營狀況健康良好,就需要一批有經驗、有知識、有能力、有專長、足智多謀、敢于創新的智囊人物,為企業領導出謀劃策。

有人可能會說,企業的領導班子本身就是一批人才,可以互為補充,還有必要構建專門的智囊隊伍嗎?答案是肯定的。因為智囊隊伍是一個特殊的群體。他們不同于企業的領導團隊。這種隊伍應該具備四個屬性。

一是獨立性。它有自己獨特的視角,有獨立分析問題、判斷問題的能力,不受管理層級、職能角色的限制。否則,智囊隊伍的作用就難以正常、充分地發揮。智囊團的獨立性,可以保證其中立性、客觀性、公正性,從而為決策者提供有價值的建議。

二是智能性。智囊隊伍要發揮參謀作用,就要能夠對問題進行深入全面的分析,要能給企業領導人以啟發和靈感。因此,智囊隊伍應該是一批具有廣博知識和實踐經驗的專家。他們術業有專攻。有的人雖然不懂經營,但對法律很精通;有的人雖然不懂企業管理,但是專業技術是通才。這些人單個發揮的作用可能有限,但組織起來形成的智囊團隊,就能互相補充、互相激發,成為企業領導人難得的軍師和參謀。

三是廣泛性。這支隊伍的成員應來自各個方面。既有企業內部的,也有企業外部的;既有本行業的,也有外行業的。智囊隊伍的背景越寬泛,越有可能促使和幫助企業領導人突破傳統思維,在跨學科、跨地域、跨行業的交流中實現創新。

四是可靠性。智囊團討論的問題一般都是攸關企業全局、長遠的重大問題。因此,其成員應該是企業利益的忠實捍衛者。無論來自企業內部還是外部,他們都應該以企業整體利益為根本出發點,為促進企業的長期健康發展而出謀獻策。

靠企業領導個人的力量,永遠只能在某一個時點一次看到某一面。而有了智囊隊伍,卻可以借他們的眼、借他們的才,幫助企業領導人看到兩面甚至多面。這就是聰明的企業領導聰明之處!善用眾才者必興,善聚眾光者必明!


責任編輯:邵軍體    

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